やる気について・・・その１

昨日、ＮＨＫで、プロフェッショナルという番組をやっていた。
リゾート再生の星野さんという小さな方（中日・阪神のあの元監督とは別の方）が主人公だ。

従業員のやる気は、トップのリーダーシップにかかっている
と、長い間言われている。また、今も多くの社長たちはそう思っている。

しかし、主人公は、トップダウンで、社員がどんどん辞めていくのを経験し、
どん底を経験する。残った社員に残ってもらうことが最重要課題となった・・・
あるとき、一人の若者に一つの部門を任せることにした。
まかされた若者は、びっくりした。私にそんな重要な仕事を任せてもいいのか？

会社の再生のためには、社員も変わらないといけないが、社長・トップはもっと
変わらないといけないのではないのか。主人公は、トップダウンだけの社長から
任せることもする社長へと変わった。まかせた社員が活き活きと仕事をやりだしたことを見て、社長も今までと違う何かをつかんだ・・・

昨日の続きである。
星野さんは、言う。「社長は偉くない」
また、社長室はないと言う。社員の志気を上げる為なんでもしている感じだ。

番組の最初、従業員の不満・悩みを一人一人すべて聞いていき、
パソコンに記録していく姿が映されていた。そして、あいづち、社員の正論を認める。会議では、決めるのは社員、社員同士の議論。口癖は「（で、）どうしますか？」。社長は決めないから、でも、結論は出す必要があるから、「どうしますか」。なぜ、それでうまくいくのだろう。なぜ、それで、そのリゾートやホテルや旅館が、立ち直るのか。

星野さんは言う。「結論が正しいかは分からない。プロセス・決定への過程を重視し大切にする」と。経営の決断は、どれが正しいかはわからない。それよりも、社員全員が共感し、ひとつに力が結集することが大切だと、私は理解した。

私は、しかし、そんな単純なことではないような気がする。画面では現れない何かがあるような気がする。

彼の組織のやり方は、こうだ。役職をなくし、１０人前後のユニットを作る。ユニットと言うより、グループだ。そこで、ディレクターに誰かが立候補し、選挙して決める。なぜ、そうしたか、それは、社員の愚痴の種類を考えたかららしい。

いろんなところでささやかれる、社員の愚痴。彼によると、愚痴は２種類に集約されるという。一つは、「なぜ、あの人の方が、給与多いのか」。もう一つは「なぜ、あの人が上司か。自分がリーダーをしたい」

私は、そんな単純なものではないと思うが、たしかに、給与が少ないことより、あの人より給与が少ないことが、不満になるとも言える。

明日は、この彼の方法の後押しの「アメリカのトロッコ実験」の話と、私が追加すべきと思う「段階論」について。どこまでいけるかわかりませんが。

　1/12ブログ

やる気の問題その３

昨日の続きである。
星野さんというリゾート再生家と言われる人の話である。

彼は、アメリカで経営を学び、家業を継いだ。家業は旅館である。
そこで、トップダウンの経営をしたが、どんどん社員が辞めていって、ひどい目にあったという話である。
そして、今の経営スタイルが生まれ、数々のリゾートを再生できるようになったという、ＮＨＫの番組で紹介していた話である。

ここで、ボトムアップのほうがいいという、あるアメリカの実験の話をひとつ。
詳細は忘れたが、アメリカで、複数の人間が作業をする場合に、どうすればいいかの実験が行われた。その実験の目的は、「やる気」が目的か「作業効率」が目的か、忘れたが、お許し下さい。

まず、実験は複数の若者で行われ、ふたつのグループに分けた。そして、野球などの２グループが競い合うスポーツを行わせ、その際、相手の悪口を言うようにという指示をした。そうすると、言うわ言うわ。悪口を。そうすると、確かにお互いのグループどうしの間では仲が悪いが、グループ内ではチームワークがいい様に見えた。

そこで、次に、そのチーム同士、物を運ぶ作業を競わせた。汽車などの通る線路に昔運搬で使われていたトロッコなどで運搬する作業だ。最初、確かに競わせたらやる気はあるし、ある程度の作業効率もあったが、やがて、お互い協力し合ってやったほうが、多くの量を運べると言い出し、協力して運ぶようになった。そうすると、競い合っていた時よりも、より、多くの物を作業効率よく運べるようになったという。そしてなによりも、メンバーひとりひとりのやる気ややりがいが高揚し、活き活きしているという。

この番組においても、最初否定的・変革の難しさを強調し、意見も分からない・出てこないと言っていた社員たちが、やがて、議論・討論を重ねるうちに、どんどん意見を言うようになり、活き活きとしだしたことが、非常に印象に残っている。そんなにも、短時間で、人は変われるものなのか。それも、集団ごと。

アメリカにおいても、日本においても、この実験で必要性が訴えられた「協力関係」は重視されず、競争や報酬でやる気を起こすことが中心として動いている。しかし、本当にすばらしい実績をあげている企業では、協力関係重視で効率的になっているような気がする。
教育に力を入れている大企業や中堅企業は、必ずグループ討議形式の教育を入れているはずだ。ＴＱＣや、ＩＳＯにおいても、全員の意識改革は行われている。教育をやっていないところは・・・やっていない。

ＮＨＫの番組での不足していると思う点の指摘は、今日はできませんでした。
Posted by hayamaruroumu at 08:00 │Comments(0) │TrackBack(0)

やる気の問題その４

昨日の続きである。
星野さんのリゾート再生の社員中心主義再生の話である。
どうしても、そんなにうまく行くのかと思ってしまう。
と、言うのは、だいたい社員は、そんなにりっぱではないから（自分を振り返っても）、社員の言うとおりやっていたら、経営はたちいかなくなるという考えがぬぐい切れない。（『上司が「鬼」とならねば部下は動かず』（プレジデント社）の染谷和巳さんの意見も正しい面があると思う。）
私は、彼のやり方に、基本的には賛成である。が、番組では見えない何かが多いのではないかと思っている。その何かを示せない限り、多くの社長さんに、「この方法のほうがいいですよ」と言えないと思う。

では、社員のやる気を高め、実際にお客が求めるサービスを提供し、そして、実際に会社の成績を上向けていくにあたり、何が表現されていないのか。
リゾート開発の再生王として、実際に、再生をして見せた人の話である。
その方法は、他の会社に使えるのか。
そこに、社員段階論が不足している気がする。社員とは、人に頼り自分から動かない子供のような状態から、積極性を持ち自分と人を育てる方向へ生長していくが、その段階ごとの対応が必要でないかと云う考え方です。

ただ、断っておくが、今の会社の役職制が、段階論として正しいのかと言うとそれは、証明されていないことに注意してほしい。係長・課長・部長・役員・社長・会長と進む今の役職制が、正しい段階の人が担当しているようになっているかということだ。どう転んでも、評価者の好き嫌いで評価されている現状から抜け出せないし、目立ちたがりや念力の強い人間がどんどん進み、実際に会社全体がお客のニーズをつかみ成績をあげるような人間が昇進するようになっているとは言えないのではないでしょうか。この、番組の中でも、お客と直接接するメンバーの訴えた「お客の意見要望」は取り入れられず、お客様をリピーターにすることができなかったという再生前のメンバーの悩み相談の場面があった。

かと言って、１０人前後のグループでリーダーを決める時に立候補と選挙をするには、リーダーは間違った選び方とならざるを得ない。目立ちたがりとやる気のない人間のグループであれば目立ちたがり屋ばかりがリーダーとなる。
今の役職制がいいのか、１０人グループで選挙するほうがいいのか。

やる気の問題その５

今の多くの会社で行われている役職制と番組の１０人グループの選挙制とでは、会社のためにはどちらが良いのか。
番組の前提をもう一度復習しよう。それは、リゾートを再生する新しい社長は、今まで（トップダウン）のやり方をやめ、社員で決めていくやり方に変えようと提案し、実際にいくつかの会社を再生させたという前提だ。
たとえば、私は、念力の強いが、自分のことしか考えず、他の社員のやる気が起きるような状況を考えない人間が出世していくということを見たことがある。
では、今の役職制と１０人選挙制ではどちらが、利己的念力者を排除でき、本当に会社のために良い方向へいけるのか。

それは、会社のメンバーにもよると思う。ある程度仕事の経験もすでにあり協力関係もあった、しかし再生が必要な会社のメンバーであれば、選挙制もいいだろう。が、これから、仕事そのものが分からない、どう仕事をしていくかの場面では、たとえ、利己的であっても、念力の強い人が求められることもあるかもしれないと思う。

ボトムアップのやり方がなぜうまくいかない場面があるかのヒントをここで考えて見ます。『上司が「鬼」とならねば部下は動かず』（プレジデント社）の染谷和巳さん著作という本があります。そこから、与えられた情報をまとめたものとして段階論を考えました。
段階論
　子供意識　親（上司）がやってくれる・助けてくれるのは当たり前
　学生意識　対等。自分の考え・感情は主張すれば認めてくれるはず
　未熟社員意識　命令は従わないといけない。しかし言われないとやらない。
　未熟管理者意識　命令しなくてもやってくれるはず、分かってくれるはず。
　管理者意識　いやなこと・困難なことでもやらねばならない、やらせねばならない。人を育てなければならない。
　経営者意識　ちゃんとした管理者を育て、会社の舵取りを正しく行わなければならない。人を育てる人を育てなければならない。（人を育てる人を育てる人を育てなければならない）

やる気の問題その６

ボトムアップのやり方がうまく行かないヒントとして段階論があると申し上げました。

たとえば、染谷氏の本のなかで、新入社員教育の課題レポートの提出を拒否する新入社員の話があります。
会社は、社員が成長する必要性を感じ、社員に教育を受けさせているのに、その新入社員は、「私は、強制されてやるのはいやなんです。」と言って、提出しなかった、そんな話です。
この新入社員は、学生意識から抜け出せず、自分の感情を優先し、会社はつらいことも協力しあわなければならないことを感じていない。他の社員も、つらいことをいっぱいしていて、それらの協力のおかげで、自分も会社も生きていることを知らなければならない。

その、段階論を無視して、子供意識や学生意識の抜けない人間も、同じ選挙権を与えたそんな会社の人事では、会社が立ち行かないのは当たり前だ。
感情のぶつかり合いや、責任のなすりつけ合い、人に頼ってばかりなどなど、うまく行くわけがない。
だから、意識としての段階論と、実際の仕事の能力・経験と両方を見て人を段階的に使っていかなければならないのは、当然のことだろう。

より、意識が高く、そして、仕事能力経験も上位のものに、より権限を与え、命令権を与えてこそ、会社は、順調に伸びていけるのではないか。まるで、当然のことをいまさら、何を言うのかというようなことを言っている気がする。

さらに、先日からの話の続きにもどるが、リゾート再生王　星野氏のやり方は、大きな前提がある。
それは、すでに、管理者意識のある人が育っていて、その下に仕事をプロとしてやっていく正しい社員意識のある社員がいることだ。
あるいは、再生の導入部分として、説明・討論その他で教育していく場があったということだ。

何が言いたいのかというと、単にボトムアップを取り入れればうまく行くという考え方には、反対しますよということです。
この、番組ではボトムアップでうまく再生している話として紹介されているが、実際は、番組では分からない部分があり、他の企業がそのままこのやり方が利用できるかと言うと、そうではないということである。

この話題については終了とさせていただきます。
疑問があれば、コメントお願いします。
しばらく、次の話題考えます。

やる気の問題その７

やる気の問題は、奥が深く、お話したい内容もありますので、
いつこの話を詳しくできるかは、コメントできませんが、
少し、話足りない部分を、備忘記録として、ここに、残しておきます。
まず、やる気セミナーとしてよく使われる話は、
　１．一般論として
　　　1)危機感　　個人の危機感をあおる（科学的管理法など）
　　　　　　　　　会社の危機感をあおる（従業員へのディスクロージャーを含む）
　　　2)暗示　　　何度も大声を出させるなど
　　　3)報酬　　　給与などでやる気を喚起する科学的管理法など
　２．人間関係論として
　　　1)非公式組織の活用
　　　2)率先垂範やリーダーシップの向上・活用など
　３．行動科学、リーダーシップ論などなど
　　　1)組織開発、討論形式、対話形式、目標管理、その他の各種経営手法
　４．日本独自の宗教団体や各種グループによる方法
　　　1)宗教
　　　2)生活習慣を含めて人間形成を目指す方法。家庭・周辺地域社会含める。
などなどがあるが、他にもあるかもしれない。

また、労務管理の歴史として
　１．奴隷制度
　２．強制的労務管理
　３．半強制的契約労務
　４．家父長的、家族主義
　５．温情的家族主義
　６．近代的科学的管理法
　７．人間関係論・リーダーシップ論
　８．行動科学
　９．感情・心理学・智恵・道徳・日本的労務管理・ボトムアップ（徳川家康など）
を、考えてみたいと思っている。
また、段階論は、「やる気の問題その５＝1/22」で記載したが、
マズローの五段階説との関わりも考えたいし
今までのブログの昨年においても、各種掲載した部分も整理しなおす必要を感じている。
とりあえず、今回は、備忘記録と云うことで、
次回いつになるか・・・